2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那么，為什么我們要持續(xù)不斷地堅持九年多？目前階段，海爾在做什么？這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯(lián)網(wǎng)模式的過去時，也有現(xiàn)在進行時，還有未來探索的東西。

為什么要堅持不懈九年多？

所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯(lián)系在一起，非常困難，因為一個企業(yè)找到自己的用戶就并不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。

我們?yōu)槭裁匆?005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因為當時最困難之處在于內部員工對發(fā)生的變化很難理解。為什么？有人說，我們現(xiàn)在發(fā)展得已經(jīng)很不錯了，很多企業(yè)還跑到海爾來學習，我們憑什么要改變？改變對我們自己有什么好處？還有人感到了（改變）對自己可能有威脅。

但是，當初我們已經(jīng)感受到互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)已經(jīng)到來。什么挑戰(zhàn)？信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶得到的信息比企業(yè)更多。這個信息零距離帶來的挑戰(zhàn)是什么？就是用戶個性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。然而，不讓每一個員工都對準他的用戶，大規(guī)模定制是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)必須要做的選擇。

當初，海爾內部的員工很難接受，為什么？因為我們過去的文化是執(zhí)行力文化。我們能從1984年創(chuàng)業(yè)時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發(fā)展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在于，盡管中國很多企業(yè)都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業(yè)，聽了海爾現(xiàn)在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。

執(zhí)行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯(lián)網(wǎng)時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這么長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。

那么，為什么又一直堅持下來了呢？就是基于這樣一個理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。所有的企業(yè)都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因為你踏準了時代的節(jié)拍，而沒有任何企業(yè)可以永遠踏準時代的節(jié)拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它；我們是人不是神，沒有辦法永遠踏準，所以唯一要做的就是改變自己，企業(yè)不可能改變時代。

怎么做呢？海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什么？是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變?！秳?chuàng)新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。”為什么一定要朝同一個方向極目眺望？因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說創(chuàng)新有兩類，一是延續(xù)性創(chuàng)新，一是破壞性創(chuàng)新。延續(xù)性創(chuàng)新只不過延續(xù)過去的路走，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路。破壞性創(chuàng)新對企業(yè)來講就是兩個結局，要么成為破壞者，要么被破壞。

我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創(chuàng)建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制?？茖又平M織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以并不關心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，“正三角”里充滿了各種層級，現(xiàn)在變成一個個創(chuàng)業(yè)團隊。那么，海爾變成了什么？一個生態(tài)圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰(zhàn)略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰(zhàn)略、信息等就構成了服務平臺，已經(jīng)做好的創(chuàng)業(yè)小微可以在該平臺上面購買服務。因此，員工原來都是由企業(yè)發(fā)薪，現(xiàn)在既然沒有（傳統(tǒng)意義上的）上下級了。企業(yè)上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。

我們轉型的目標，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡單地說，企業(yè)要從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。

約瑟夫•熊彼特有一句話說得非常好，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，所以創(chuàng)新不等于新產(chǎn)品的開發(fā)，更重要的是生產(chǎn)要素的重新組合。怎么重新組合？外面需要你怎么組合就要怎么組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什么牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協(xié)調，也包括對對手之間的判斷。

兩大平臺之投資驅動平臺

現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創(chuàng)客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。最重要的是，不局限于內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國硅谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對傳統(tǒng)企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)。因為過去企業(yè)一定是與上下游之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。

轉型到現(xiàn)在，為什么時間比較長？很大的一個挑戰(zhàn)就是上萬名中間管理層一定要轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，并不是傳統(tǒng)的中層領導、中層管理者，而是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經(jīng)過他們。比如，供應商要到海爾來必須經(jīng)過他們，這就衍生出很多的問題；現(xiàn)在，所有的供應商只需要通過網(wǎng)絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網(wǎng)絡才可以整合到最好的資源。

企業(yè)文化也要從執(zhí)行力文化轉變成創(chuàng)業(yè)文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執(zhí)行力文化就是要求員工一定是執(zhí)行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執(zhí)行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創(chuàng)業(yè)文化要求你以創(chuàng)業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2014年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基于經(jīng)理績效的激勵機制，二是股東可實行監(jiān)督，對企業(yè)很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經(jīng)理人期權，經(jīng)理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經(jīng)營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業(yè)充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。

互聯(lián)網(wǎng)時代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個人都是發(fā)布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的?，F(xiàn)在，海爾面臨最重要一個挑戰(zhàn)就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個人都是中心？怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺，每個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發(fā)生變化可能就會轟然倒塌?？逻_是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發(fā)明了數(shù)碼相機，但沒有做下去，現(xiàn)在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業(yè)務持續(xù)做數(shù)碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什么問題？市場摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業(yè)內部不能有市場。為什么？因為企業(yè)里有非常大的市場摩擦力。為什么會有市場摩擦力？因為企業(yè)是一個科層制組織，搜索成本、協(xié)調成本很大。現(xiàn)在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯(lián)網(wǎng)時代很多邊際成本趨向于零，要實現(xiàn)一個協(xié)同共享的經(jīng)濟，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什么？我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個并聯(lián)平臺就可以實現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發(fā)展。

我們的目標是什么？希望小微成為一個自組織并自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命于別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環(huán)，簡言之就是由更好的人創(chuàng)造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優(yōu)化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是收益遞減，互聯(lián)網(wǎng)時代做好了一定是邊際收益遞增，為什么？因為過去是封閉的，就這些資源，最后一定是邊際收益遞減，但是現(xiàn)在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。

例如，之前，我們在游戲本行業(yè)是零，現(xiàn)在由三個80后創(chuàng)建的雷神在一年之內做到行業(yè)第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然后想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，并引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創(chuàng)客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業(yè)已經(jīng)做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來企業(yè)從研發(fā)開始，到制造，再到營銷，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據(jù)設計完之后下一環(huán)節(jié)的評價拿薪酬，現(xiàn)在怎么拿？先不要拿，等這個產(chǎn)品到了市場之后產(chǎn)生了效益再來分享，如果不產(chǎn)生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發(fā)要改變，傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是瀑布式，現(xiàn)在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因為人更優(yōu)秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現(xiàn)后面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎么拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發(fā)展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

兩大平臺之用戶付薪平臺

投資驅動平臺是整個企業(yè)結構的變化。企業(yè)的關鍵是人，那么，員工怎么辦？我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業(yè)價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網(wǎng)絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產(chǎn)品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。網(wǎng)絡規(guī)模包括兩點，第一網(wǎng)絡節(jié)點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。

360度評價說到家是封閉的自我評價?，F(xiàn)在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現(xiàn)在電話中心已經(jīng)去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業(yè)價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。

哈耶克曾經(jīng)說過一句話，市場最關鍵的優(yōu)勢不在于分配效率，而在于信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現(xiàn)在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜•左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之后不會離開，而是碰撞之后融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之后就離開了，世界是靜態(tài)的，而世界應是動態(tài)的。

海爾的“三化”——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創(chuàng)客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎么評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。后來，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現(xiàn)出個人尊嚴，第二，沒有體現(xiàn)出機會公平。員工下班也在做技術創(chuàng)新、技術改進，現(xiàn)場也做得很好，但都受指令于領導而不是自發(fā)，沒有體現(xiàn)自己的價值。個人自發(fā)，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。

海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價?，F(xiàn)在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，“超時免單”，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出凌晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事后再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之后，網(wǎng)上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了；點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發(fā)展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼并了?？傊u價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。

另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。后來才發(fā)現(xiàn)沒有跟用戶交互，于是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家里的水質，然后根據(jù)水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發(fā)展很快，也有很多風投投資。

有人質疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產(chǎn)負債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價值，也應該和借貸關系一樣。

《易經(jīng)》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現(xiàn)在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據(jù)時代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業(yè)。