“1+1>2”是所有央企合并的口號和目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)是，央企合并，做大規(guī)模容易，做強(qiáng)做優(yōu)卻不一定。

事實(shí)上，央企合并在這方面有過前車之鑒。中外運(yùn)長航集團(tuán)就是在上一輪央企整合中由中外運(yùn)和長航兩家央企合并而成。國資委本寄望于作為航運(yùn)板塊老三、老四的中外運(yùn)和長航在整合后，能夠與老大中遠(yuǎn)集團(tuán)和老二中海集團(tuán)形成更有效的競爭。然而，事與愿違，2013年中外運(yùn)長航出現(xiàn)百億元巨虧，旗下的長油航運(yùn)更是因?yàn)楹喜⒅筮B續(xù)4年虧損，在2014年6月5日被從A股摘牌，成為央企退市第一股。在歷經(jīng)了六年的“并而不合”后，目前中外運(yùn)長航再度走到了被重組的邊緣。

民生證券研究院執(zhí)行院長管清友此前就曾撰文指出，中外運(yùn)長航并而不合主要有兩大原因：一是合并的行政色彩濃厚，雙方業(yè)務(wù)互補(bǔ)性不強(qiáng)；二是管理層和企業(yè)文化的融合矛盾重重。中外運(yùn)雖在重組后的集團(tuán)人事中占據(jù)主導(dǎo)，但管理層之間的內(nèi)耗依然嚴(yán)重。

從這個角度來說，結(jié)合最新的幾個案例，可以看出國資委乃至國務(wù)院層面是在充分反思和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后推動本輪央企整合的。目前，無論是南北車還是中冶、五礦的合并，都淡化了行政主導(dǎo)“拉郎配”的色彩，更強(qiáng)調(diào)市場化和自主選擇。

南北車合并本質(zhì)上是市場化選擇下股東主導(dǎo)的新設(shè)合并。其并非由某一個大股東主宰完成，而是尊崇市場規(guī)律，經(jīng)由南、北車公司的中小股東和其他股東通過法定程序舉手表決通過，并經(jīng)過“用腳投票”贊成后實(shí)現(xiàn)的合并。南北車合并后成立的“中國中車股份有限公司”是一個新的公司形態(tài)，有著全新的法人治理機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、管理體系等。另外，南北車14年前就曾是“一家”，重新合并后企業(yè)文化和管理模式的融合難度也大大降低。

再看中冶和五礦，兩家不僅擁有深厚的歷史淵源，企業(yè)文化上容易相互理解，而且現(xiàn)有業(yè)務(wù)和優(yōu)勢互補(bǔ)性強(qiáng)，合并后能夠形成較好的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)盈利能力和抗風(fēng)險能力。正如中冶和五礦對外屢屢強(qiáng)調(diào)的：兩家企業(yè)是基于互相認(rèn)同走到一起的。此外，行政級別上的差異性也在客觀上有利于兩家企業(yè)央企合并的推進(jìn)。

也就是說，市場化原則和自主選擇，從合并的源頭上，就為這幾家央企合并后內(nèi)部機(jī)制的厘清大大減少了障礙，降低了公司治理的難度，最終為真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，做大的同時做強(qiáng)、做優(yōu)提供了更多的可能性。而筆者也相信，這一點(diǎn)同樣也將極大的體現(xiàn)在接下來還將揭曉的更多央企合并案中。